某区域科技孵化器波特竞争分析 波特竞争模型
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- 2021-03-29
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2018年1月科技部披露，2017年底，全国共有各类众创空间5500余家，全国科技企业孵化器数量超过4000家。
现在越来越多的初创企业与小微企业选择在众创空间创业或办公。面对激烈的市场竞争，有一家众创空间想要制定竞争战略，运用“五力模型”就可对它的竞争环境进行分析，为制定竞争战略提供理论依据。
众创空间，是创新2.0时代用户构建的低成本、便利化、开放式的新型创业公共服务平台的统称，亦称作联合办公空间、创客空间、孵化器等。
我们的研究对象，其主要供应商是场地供应商。房地产开发商，商业地产业主，地方政府可以有相应的场地提供。它们的主要客户群体是小微企业与初创企业。这个行业的门槛相对来说不是很高。有很多小微企业会对这个行业感兴趣，但并不绝对。小微企业与初创企业如果不入驻众创空间，他们不去众创空间，也许有其他一些场所进行创业，比如一些创业者一开始也会把咖啡馆(如星巴克)作为他们的“办公室”。
如何把众创空间的竞争因素分析清楚，找准定位，制定适合的战略计划，是本文的主要任务。
以下是运用波特五力模型对众创空间的竞争环境进行分析：
1、直接竞争对手：众创空间现有直接竞争对手在全国共有各类众创空间5500余家，全国科技企业孵化器数量超过4000家，而且随着Fab Lab、Maker等概念被引入中国，更多创客空间开始涌现，如北京创客空间、上海新车间、深圳柴火空间、杭州洋葱胶囊等，大小和背景各不相同。足以说明竞争对手多，竞争异常激烈。但是也有因为各类众创空间所涉及的领域不同，所以只要经过仔细分析，找准自己公司的定位，可以减少许多竞争的压力。
2、供应商的议价能力：众创空间的主要供应商是场地供应商。房地产开发商，商业地产业主，地方政府可以有相应的场地提供。这些场地的供应商中越是体量大的，品牌响亮的供应商，都是在商业开发的过程中经常拿地，有熟稔的议价能力。所以众创空间想要拿到比较廉价的场地，要找相对较小但是诚信的供应商合作，可适当降低拿地成本。
3、购买者：众创空间的主要客户群体是小微企业与初创企业。他们有足够多的场地可供挑选，而且讨价还价的机会相对较多。但是另一方面，购买小微企业因为实力不够，所以购买者的议价能力总体还是弱的，对众创空间的威胁不大。
4、潜在竞争者：对众创空间来说，潜在的竞争者包括一些新的想进入众创空间行业的企业，这些企业可能背后有诸如国外Fab Lab、Hackspace、TechShop、Makerspace等各种类似形式的众创空间，对新成立的众创空间将产生不小的冲击。不过它们会面临众创空间同样的问题，所以总体来说威胁不大。
5、替代品：众创空间的替代品，比如一些创业者一开始也会把咖啡馆(如星巴克)作为他们的’办公室’，因为设施和技术条件的限制，竞争优势不大方明显，对众创空间影响不大。
综上，众创空间要让自己迅速在市场站稳脚跟，需要分析直接竞争者，找准自己的定位，找到好的切入点进入市场。找一些体量相对较小，同时信用良好的供应商合作。
某区域科技孵化器波特竞争分析 波特竞争模型近年来，随着中国经济动力转换节奏的不断加快和创新创业活动的高潮迭起，科技企业孵化器在获得各路投资主体前所未有的重视，迎来势如泉涌，高歌猛进的爆发式增长的同时，也面临着日趋激烈，甚至是短兵相接的同业竞争。为此，加快构建一个着眼于科技企业孵化器的集约增长、协同增长、包容增长的 “五力”竞争模型，则成为有效促进其可持续发展的重中之重。
一、科技企业孵化器的“五力”竞争模型。
(一)科技企业孵化器的引力。
引力是指科技企业孵化器吸引目标对象的能力。
虽然从定义上讲， 科技企业孵化器是带有一定公益性质的服务性载体或平台，但是它们归根结底还是一种企业，一种为科技型中小企业提供创新创业服务的企业。为什么市场化、民营化、专业化、品牌化会成为近年来国内科技企业孵化器的大势所趋?道理正在于此。
既然科技企业孵化器的本质是一种企业，那么它们就要一切按企业的行事方式办。比如，促进其可持续发展的千里之行的第一步就是要从它们各自的资源禀赋出发，明确好什么样的行业和科技型中小企业才是自己服务的目标对象?通过怎样的方式和手段才能让目标对象很好地了解自己，对自己怦然心动，趋之若鹜?也就是构成自己对目标对象的强大引力。
引力是科技企业孵化器“五力”竞争模型的第一力，因为没有引力，意味着科技型中小企业对载体没兴趣，视而不见，那么门庭冷落车马稀，门可罗雀则在所难免。如果说在物业型和基础服务型唱主角的科技企业孵化器发展前期，引力的作用还不是十分的显著，彼时毕竟是卖方市场，相对低廉的房租和简单的初级服务就能够绰绰有余地让创业者两眼放光，那么在行业的供求关系已发生根本逆转，创业者，特别是优质创业者正变成各家科技企业孵化器争抢的香饽饽时，引力再不是昨天的可有可无，而是今天的不可或缺和不可替代。
既然如此，我们又该如何来铸造引力呢?首先要沉下身子去理解目标对象所在行业的关键成功要素，比如就技术创新而言，新能源新材料与生物医药自然是大不相同的，隔行如隔山;其次要花精力去读懂创业者的心思，他们的长项、弱项，难点、痛点何在?缺技术、缺资金，还是缺人才、缺渠道?再次是针对行业和创业者的需要来规划科技企业孵化器的功能设置和物理空间;再然后就是通过高效、快捷、精准的信息推送，让目标对象不但知道你的孵化器的所有正是他们的所求，而且清楚只有从你的孵化器那里才能最多快好省地获得他们的所求。一家科技企业孵化器如果能做到这四点，那么强大的引力和创业者们争先恐后地蜂拥而至应当是水到渠成之事。
(二)科技企业孵化器的眼力。
眼力是指科技企业孵化器识别、选择目标对象的能力和坚守自己选择标准的定力。
从准确选择创业者的一面讲，不能只凭个人的感觉和经验去毛估估，大框框，而要努力从中摸索出一整套具有较高信度和效度的，科学合理的指标体系来，进而，最大限度地减少由人为因素带来的不确定性。由此，在指标设计的过程中，不但要考评项目本身的先进性和可行性，而且要考量带头人的知识、能力、素质，以及整个创业团队在结构上的合理性、互补性、协同性等。
从坚守选择标准的定力一面讲，不能因为眼前的场地使用率低，成本压力大就降低进入的门槛，“先把企业招进来再说，先把平台运转起来再说，等到以后有选择的余地了，再慢慢地调整和优化不迟。”众多的事实证明，这常常是自欺欺人之谈。一旦大量不合条件的创业者进入，在孵企业泥沙俱入的局面形成，科技企业孵化器的惰性也随之养成，很难再有动力、精力去整合外部的资源、去提供专业的服务、去满足自己的目标定位。所以在这个问题上，我们要学习以色列的榜样，以非常严谨的态度来选好苗，咬定标准不放松
(三)科技企业孵化器的助力。
助力是指科技企业孵化器帮扶在孵企业(被选择入驻的目标对象)在市场竞争中诞生、存活的能力。
我们在今年的咨询实务中，先后接洽过两家有代表性的科技企业孵化器，一家由某著名高校举办，一家由民营企业组建。虽然两家在他们的宣传手册中都宣称是行业的先行者，都提供从创业苗圃、孵化器，到加速器;从物业、工商注册、人才招聘，到技术研发、投融资、创业导师、政策解读、管理咨询等全要素、全过程的应有尽有的服务，但据他们自己坦言，最终落到实处的却只有物业和工商注册，其他的人才招聘、投融资之类都只是象征性的。说白了，他们的赢利模式，或当家的业务其实都还是停留在地产模式上。
很遗憾，诸如此类的孵化器并非少数的个案，而是一种相当普遍的存在：打着孵化器的旗号，玩着套取政府补贴的游戏。
很明显，诸如此类的孵化器熟稔于心的还是老的经济开发区的招商路数，很难为在孵企业提供贵在精准而适度的助力。
为什么要强调精准的帮助?
因为创业者的背景不同，对孵化器的内在期待也不同，有投融资、技术支持方面的，也有行业资源嫁接、组织管理辅导方面的，等等不一。囿于每个孵化器手中掌握和能够整合的资源总是有限的，孵化服务因而只有像精准扶贫一样，集中资源帮助创业者解决关键问题、重点问题，才能构成自己的特色服务和竞争优势，如美国的WeWork，虽然收取的租金较高，但由于能够向创业者提供他们十分看重的行业交流机会，结果照样广受青睐。
为什么要强调适度的帮助?
俗话说，三分帮人真帮人，七分帮人帮死人。科技企业孵化器在对创业者提供帮助时，决不是越多越好、越大越好，甚至大包大揽，越俎代庖，譬如有关在孵企业核心竞争力的打造，科技企业孵化器只能在一旁提供援手，充当教练，不能取而代之，授人以鱼，否则，那种温室中培育出来的科技型中小企业一定经受不住市场风雨的洗礼。
(四)科技企业孵化器的接力。
接力是指科技企业孵化器不断把创业者推向新阶段、新台阶(创业苗圃→孵化器→加速器→产业集群，初创期→成长期→成熟期→健康长寿)的能力(注：这里的“接力”只是一个形象的比喻，不宜按照原意作机械的理解)。
科技型中小企业的生存发展从来就是一个长跑、一个接力的长跑，一次创业、二次创业、┅┅，一个接着一个的瓶颈和天花板等待企业去打破、突破，所以，如果以孵化器到加速器的接力为例，科技企业孵化器除了要尽其所能为毕业企业提供投融资、生产办公场地方面的扶持外，最重要的是在认识并尊重科技企业生长规律的基础上，顺势而为，因势利导，帮助他们练就一身过硬的管理创新内功。
毋庸讳言，因为科技企业孵化器本身的科技属性，管理创新往往被人们有意或无意地疏忽，似乎既不重要也不紧要，但事实上，我们从多年的管理咨询实践中看到，在诸多让步入加速发展通道中的科技企业折戟沉沙的因素中，内部管理能力的提升满足不了外部扩张的需要是最为常见、最有杀伤力的一个，值得我们三思!
(五)科技企业孵化器的弹力。
弹力是指科技企业孵化器主动而自觉地适应新变化、面对新挑战、获得新优势的能力。
表面看，不同于前面的引力、眼力、助力和接力都是在紧紧围绕如何提升在孵企业的生命力上做文章，弹力的关注点在科技企业孵化器自身，好像偏离了孵化服务的主题，其实不然，因为当今高度信息化的社会，唯一不变的就是变，科技企业孵化器只有勇立潮头，率先垂范，以变应变，对自身的引力、眼力、助力和接力进行适时的推陈出新，把自身锻造成为创新文化的高地，才能不但为在孵企业树立良好的创新榜样，而且更多更优地为在孵企业提供服务。
弹力的重要性无庸赘言，问题是一家科技企业孵化器的弹力从何而来?或者换句话说，一家科技企业孵化器创新一次，做到一时有弹力并不难，难的是持续创新，长期有弹力，如上海杨浦科技创业中心，在其诞生的二十年间，总能十分敏锐地把握住每一个变革的先机，从体制改革，成立公司，到按市场化模式组建集团，再到雄心勃勃地打造全球技术转移枢纽，一着不让地引领起行业的发展。
我们相信，在这种持续创新，长时间地保持弹力强劲的背后一定是创业文化、创新机制、创新人才三者的高度统一。
二、“五力”竞争模型的内在理念与逻辑。
稍有一些经济管理知识的人看到本文的题目都不会感到陌生，都会迅速想起哈佛迈克尔·波特竞争力模型中的“五力”：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
比较迈克尔·波特和我的“五力”竞争模型则不难发现，尽管后者望尘莫及于前者的显赫声名和巨大影响，但也丝毫无愧于独树一帜，无愧于在秉持“以创业者为本、以在孵企业为本(亦即以用户为本)”的理念，紧扣在孵企业的生命周期和需求逻辑，致力于在孵企业的价值创造、增值、升值的同时，为科技企业孵化器的竞争力提升提供了一个全然不同的崭新视角：
有了引力，科技企业孵化器就能令目标创业者慕名而来;
有了眼力，科技企业孵化器就能从良莠不齐的目标创业群体中，去伪存真地筛选出最为优质的种子;
有了助力，科技企业孵化器就能切实为创业者、在孵企业排忧解难，帮助小小幼苗们成活成长;
有了接力，科技企业孵化器就能成功地引领创业者、在孵企业从初创、到成长、成熟，到做强、做长;
有了弹力，科技企业孵化器就能周而复始，循环往复地优化自身的引力、眼力、助力、接力，使之青春常驻，好景常在。
有了引力、眼力、助力、接力、弹力的环环相扣和协同一致，科技企业孵化器就能真正梦圆于集约增长、协同增长、包容增长。
某区域科技孵化器波特竞争分析 波特竞争模型一、波特竞争力模型简介
美国哈佛商学院教授迈克尔•波特认为，一个行业内激烈竞争的局面源于其内存的竞争结构。一个行业内存在着五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、供方、需方以及行业内现有竞争者。从静态角度看，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业内的竞争激烈程度，决定着行业内的企业可能获得利润的最终潜力。从动态角度看，这五种竞争力量抗衡的结果，共同决定着行业的发展方向
二、某区域的波特五种竞争力分析
某区域科技孵化器经过近10年发展，特色核心产业已经形成，包括绿色能源产业、生物技术产业都已形成一定的产业聚集，10年来达到每年30%以上的发展速度。某区域科技孵化器已经成功孵化出一大批具有自主知识产权的中小型科技企业;聚集创新要素的平台已经初步形成，在人才、技术、资源、市场、资金、管理六大要素的整合上有了基础平台。以某区域科技孵化器而言，对其进行逐一分析如下：
1.潜在进入者。目前，孵化器的参与者比较固定，本行业资本需求大，生产难度比较高，技术含量较高，而且孵化器大多需要政府的各项政策、资金等各方面的支持，因此，对于孵化器行业来讲，进入壁垒相对较高，其潜在进入者的数量较少;但相对地，如果在某一区域或某一时期，政府要大力发展孵化器及高新技术产业的话，那么这时对于新的孵化器企业的成立会相对较容易。
2.替代品。孵化器作为孵化企业的企业，作为一种资金和技术密集型企业，具有与其他企业一样的企业特性。从开始出现至今在各地区其形式基本大同小异，所变化的只是政策优惠、融资方式和管理方法。同样，在企业创业过程中，孵化器起着重要作用，不管世界政治经济科学的发展程度如何，孵化器基本形态和基本功能没有太大的变化。并且世界上至今没有可以完全替代孵化器的产品。因此，企业孵化器不必担心大范围替代品的出现，孵化器市场也将是一个稳定持续存在的市场，随着各国经济水平以及技术水平的提高，还将出现增长。
3.供方。和其他组织一样，要维持某区域科技孵化器的正常运行，需要有一些必要的资源供给。在我国，供应到某区域科技孵化器中的资源不仅包括人、财、物三方面的有形资源，也包括政府支持孵化器的承诺、为孵化器制定的各种优惠政策等方面的无形资源。当然，考虑到测量的可操作性，应该以投入的有形资源为主：
(1)人力的供给。采用每个孵化器全职工作的人员数，员工是企业投入要素中最活跃的要素，也是企业发展的动力源泉，员工的多少及配置在很大程度上体现了企业的成本，这是反映企业的“人力”成本投入指标。
(2)物力的供给。科技企业孵化器主要的物力为孵化场地和各种配套设施，在衡量过程中将采用各个孵化器的孵化场地面积作为一个重要的投入指标。
(3)财力的供给。如果以当年孵化器的支出来衡量显然不够全面，因为孵化器的产出有一个时间过程，大致说来，当年的投入与当年的产出并没有太大的关系，所以主要考虑孵化器的累计年末资产净值。
4.需方。某区域科技孵化器的需方主要是在孵企业，它们大都是新成立的创业企业，有一定的科技含量，有的属于同一技术领域，有的分属不同技术领域，相互之间既有共同点，又有不同点。某区域科技孵化器的目标是：为创新型科技企业提供多层次的服务，扶持中小型科技企业，降低其成长风险，减少破产率，创造新的经济增长点。因为企业为减少创风险，享受孵化器提供的场地、物业管理、管理咨询、税收优惠、融资等一系列优良服务，更好的进行投资实现收益，才能够实现社会功能和自身收益。所以，高新技术的创业企业对孵化器的需求很大。某区域科技孵化器在制定各项政策法规时，要充分考虑这类企业的要求，从而吸引更多的企业入驻。
5.现有竞争者。市场的本质在于竞争，竞争是不同对象向同一目标、按同一标准比试高低、优劣，为了自己方面的利益争胜。某区域科技孵化器作为企业，与某些中心城市之间、同一城市中不同区域之间、某些智力与资本密集区内孵化器间的孵化器竞争，成为不可回避的现实。近两年来，全国各地如雨后春笋般冒出了门类多样的孵化器，许多孵化器的资金和技术力量非同一般。随着孵化器数量的增多，创业企业已经不再满足于最基本的房租减免和初级的代理服务，它们要根据自身实际，挑选最合适的孵化器，这样就会给某区域科技孵化器带来巨大的竞争压力。但这一方面督促某区域科技孵化器加强自身建设，提高孵化能力;另一方面，使某区域科技孵化器也会面临着争夺同样的政府支持、同一个孵化目标、同一块市场资源的尴尬。通过以上分析，我们可以得出以下结论：第一，某区域科技孵化器，属于资金和技术密集型产业;第二，某区域科技孵化器主要依靠各项政府优惠政策，优良的物业管理、管理咨询、税收优惠、融资等服务来吸引企业的入驻，并且用先进的技术和完善的管理来孵化企业，使企业顺利毕业;第三，某区域科技孵化器与其他的同一地区的不同孵化器或不同地区的孵化器的竞争较为激烈;第四，某区域科技孵化器的发展仍然保持上升势头，但是某区域科技孵化器的产业集群化还不够完善，因此，打造创新集群是某区域科技孵化器的新阶段的首要任务，也是某区域科技孵化器的孵化体系建设发展的新机遇和新挑战。要充分发挥某区域科技孵化器在高端产业发展过程中的引擎作用和落实创新型国家战略中的载体作用。具体目标是：第一，要把某区域科技孵化器建设成为聚集高端要素和专业要素，形成高新技术产业集群的区域;第二，要把某区域科技孵化器建设成为具有极强的内生长机制，能够从创业企业中培育出具有潜力成为具有国际竞争力的跨国大公司的区域;第三，要把某区域科技孵化器建设成为新产业和新业态的发源地，成为走向产业高端，引领中国乃至世界高科技潮流的区域。
三、针对某区域的波特竞争力分析得出的某区域发展要求建议
这些在给天津高新区孵化体系建设工作带来难得发展机遇的同时，也给某区域科技孵化器的发展提出了更多的要求。
(一)某区域科技孵化器运行与管理体制需要升级某区域科技孵化器虽然发展很快，成绩也很突出，但是孵化器整体品牌不突出，目前，各组成孵化器内的企业没有形成合力与真正的合作，孵化器有三级孵化的功能，是“小而全”的发展。孵化器主要为中小企业提供基础性服务，而现代企业加速器是针对高成长型企业或开展新业务的大企业提供体系化服务的，企业不仅要求有办公场所，还有中试或产业化的需求，所以对加速器本身有较高的用地需求。同时，加速器提供发展型服务、延伸型服务;服务的目标是加速器与入驻企业共同增值;服务具有专业化的特点，对加速器本身管理人员的素质要求很高。目前，我国国内对孵化器的发展已形成一定的理论与实践体系，但是加速器的发展还属于摸索阶段。
(二)某区域科技孵化器要继续不断地建设、发展和壮大某区域科技孵化器的建设首先要破解孵化器盈利与长远发展的矛盾，避免为物业收益忽视产业的专业化及集群发展。产业集群是基于产业价值链的关联性企业或产业在一定地域内的聚合，由于孵化器的盈利问题，某区域科技孵科技化器的发展道路一般是先招商引资解决生存问题，待形成一定规模后才考虑到孵化器的发展问题，产业专业化问题，入驻企业无法形成产业集聚，现有公共服务平台搭建后也不能充分被利用。
【某区域科技孵化器波特竞争分析 波特竞争模型】
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