一个刚上任的新主管应该怎么做? 新主管上任,如何快速的了解部门情况?

这也是赢得别人认同和尊敬的重要的一条。 其实我今天讲的内容就是如何赢得员工的信任与认同,也是合格的主管必须达到的要求。新主管上任后,就是要做好这些工作,注重自己的能力的提升,赢得员工的信任和尊敬,从而更好地开展工作。

文章目录：

1. 一个刚上任的新主管应该怎么做?
2. 新主管上任,如何快速的了解部门情况?
3. 新主管四种管理方法

一、一个刚上任的新主管应该怎么做?

第一方面，必须建立信任感。要与部属间形成畅通的沟通渠道，了解部属的需要与期望，并且肯定他们的努力。说说简单，做起来很难。在成功的企业里，“信任”和“领导”两者之间如影随形，相辅相成，员工的信任是非常重要和关键的。下面我介绍几种方法，具体的做法在这里我不多讲。

1.缩短你的想法和行为之间的落差。

2.将你的想法与他人分享，并请他们针对你的表现提供回馈。

3.当问题产生时，要分析原因，实事求是，客观处理。要寻求解决的方案，而不是找人怪罪。处理问题时要对事不对人。

4.对于机密的资讯要保密。

5.让员工知道你的立场，你的价值观，以及你的期许是什么。

6.让别人觉得和你相处，分享资讯非常安全。

7.在专业上展现你的能力和投入。

8.要建立态度一贯，言出必行，值得信赖的形象。

9.维持高度的正直。

第二是要充实自己的专业知识与管理技能，强化自己对资讯的分析与判断的能力。要学习控制自己的情绪，不因挫败而灰心丧气，迁怒他人，也不为胜利而得意忘形。这也是赢得别人认同和尊敬的重要的一条。

第三就是要客观的对待事和物。处理事情要公正客观，赏罚具体明确，且赏罚分明。很多公司有量化考核、质量奖罚条例等，其执行一定要公平、公正、公开严肃。这也是赢得别人认同和尊敬的重要的一条。

其实我今天讲的内容就是如何赢得员工的信任与认同，也是合格的主管必须达到的要求。新主管上任后，就是要做好这些工作，注重自己的能力的提升，赢得员工的信任和尊敬，从而更好地开展工作。

二、新主管上任,如何快速的了解部门情况?

新上任的主管在讲话前一定要做些准备，了解一些该部门的情况。在讲话中遵守以下几点。

第一，需要简单的介绍一下自己，需要谦虚但不能谦卑。

第二：肯定一下该部门原来的成绩，特别是老员工做出的贡献。因为新到任主管肯定会触犯本部门蠢铅原来有希望晋升的老员工的利益或者副手的利益，对他们的成绩进行一个肯定一定程度可以抵消他们的抵抗情绪。

第三条：找一个本部门存在的需要改进的技术问题或者管理方面存在的问题，并提出自己的见解或者解决办法，让员工知道你并不是门外汉。

第四条：可以稍微提一下自己本部门工作的要求，并且会努力改善本部门的福利状况。

切记：讲话一定要和气，让员工知道你是一个可以亲近的人。这样以后在工作中员工有什么问题都会及时向你反映纳漏。不能长篇大论带茄好的谈。简单明了的讲话是员工喜欢的方式。

三、新主管四种管理方法

　　新主管：四种员工 四种管理方法  如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。

　　这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的表达出来并帮助员工达成，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪一个？

　　这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”游戏的现场。在中，学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。以上的问题选择D可以得到最高分。“

　　这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。

　　对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D是比较合适的方法。

　　解释了这个案例后，龙子立形象地说：“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家又不一样。我这个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中。”

　　 4种员工，4种管理方法

　　龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了著作管理与组织行为》，全面阐述了情境领导模式。如今，情境领导已经不仅是一种先进的领导模式，同样也是一种实用的领导工具与技能，可以通过、练习和日常不断运用而熟练掌握。

　　时至今日，全球已有125个国家的1000多万人接受过这一并在应用此模式；在《》500强中，有400多家公司的`中高级学习过该课程。

　　所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。

　　这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领型迟导和管理方式。

　　因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。

　　赫塞博士经过研究认为，员工的行为过程可以分为四个阶段，也称为员工的“准备度状态”。

　　其中，第一阶段为“没信心、没能力”（简称R1），第二阶段为“有信心、没能力”（简称R2），第三阶段为“没信心、有能力”（简称R3），第四阶段为“有信心、有能力”（简称R4）。

　　对处于R1状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的员工，则需要向扮帆其解释自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推销式”管理；对处于R3状态的员工，则是要协助并员工参与决策的“参与式”管理；而处于R4状态的员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行“授权式”管理。

　　 案例1：“海归派”怎样不再出走

　　许多领导经常会遇到这种困惑：“为什么我的领导没有效果？难道是我们的方法错了呢？还是没有提供他们想要的东西？”

　　龙子立对此解释道：“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没有作用，因为你是需要食物。但是我给你食物，要用什卜缺李么方式呢？如果我‘啪’地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是我给的方式却不对，你还是不高兴。但如果把它做好，筷子摆好，你的就不一样了。这就是情境领导的优点。”

　　那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个步骤：先进行诊断，知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审视哪个环节出问题。

　　在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。

　　比如多年来，是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的原因为何？

　　龙子立根据情境领导模式分析认为，这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断，以为他是有能力、有的R4状态，“海归派”们自己也认为自己属于这一种；但实际上他却是处在有信心、没有能力的R2状态，因为不少“海归派”并不熟悉国内的环境，比如请杰克。韦尔奇来管理海尔，也未必。

　　这个时候，如果只是依靠“海归派”的自我，可能更找不到方向，弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。

　　但如果企业领导对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会变成有、有能力的R4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一个出色的管理者。

　　 案例2：何时沟通？何时指导？

　　一位员工跑来向说：“我这个月的业绩还不错，我会把下个月绩效提高到现在的2倍，只要你给我1.2倍的薪水就可以。”遇到此种情况，作为，你该如何反应？大部分的肯定不会同意。那么，到底是先奖励员工再期待绩效，还是相反？

　　龙子立认为，在这种情况下，比较合适的做法是“你先给我2倍，我再给你1.2倍”，因为作为管理者，不能采取先奖励再要求的做法。

　　同理，关系行为也属于奖励，管理者一定要妥善使用，如果员工没有业绩，还使用关系行为，那就是奖励他没有绩效的行为，这显然不合适；等员工到了没信心、有能力的R3阶段，再使用关系行为进行也不迟，效果也肯定比先奖励后期待其成果更有效。

　　情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。

希望文字工具网搜集的关于新竹管的3点解答对大家有用。